Malgré tous les discours sur la fabrication au plus juste, cela semble toujours être l’exception: les usines sont encombrées, les goulots d’étranglement retardent la production et les mauvais produits s’accumulent dans les stocks alors que les bons ne peuvent pas être trouvés. Réparer une usine dysfonctionnelle n’est pas facile, mais considérons ce cas surprenant de l’Allemagne, où la résistance aux innovations managériales dans l’usine a toujours été la plus forte.
Plutôt que de fermer une usine peu performante, le fabricant de matériaux Isola Group a donné aux travailleurs une chance de recommencer, littéralement et symboliquement. Inspirés par l’outil japonais connu sous le nom des cinq S – pour trier, «stocker», briller, «normaliser» et maintenir »- les directeurs d’usine ont demandé aux ouvriers de nettoyer l’usine et de suggérer des moyens de la rendre plus efficace. Premièrement, 70 tonnes de trucs excédentaires sont sortis »- 60 racks d’inventaire vides, 100 mètres cubes de matériel d’emballage inutile, 150 palettes de fûts vides – transportés dans 45 camions. Ensuite, les travailleurs ont proposé 800 idées d’amélioration, dont la plupart ont finalement été mises en œuvre. Ensuite, les employés ont utilisé plus de 150 pots de peinture pour donner un coup de jeune au lieu.
Puis les managers ont enlevé leurs cravates. Tout le monde portait le même uniforme: manteaux d’usine et lunettes de protection. Le responsable du site, le planificateur de production et le contrôleur du site ont transformé leur espace de travail dans l’atelier en bureau de projet »et ont continué à solliciter des commentaires informels; bientôt les ouvriers passaient pour offrir des suggestions ou signaler des problèmes. L’équipe du bureau de projet a également parrainé des sessions plus formelles avec les travailleurs sur tous les quarts de travail pour discuter des problèmes, analyser les causes profondes et identifier rapidement des solutions. Des réunions quotidiennes sur les pertes de rendement ont fourni un retour rapide sur les initiatives des travailleurs; Chaque jour, l’équipe du bureau de projet surveillait les problèmes de rendement de la veille et élaborait des contre-mesures.
Enfin, l’équipe a demandé: quel est le niveau de performance réel actuel de l’usine? Et qu’est-ce qu’un niveau réalisable? » Les contrôleurs centraux avaient par le passé fixé des critères de performance arbitraires, dont aucun n’avait de sens pour le personnel. L’équipe a donc sélectionné de nouveaux objectifs de productivité et de rendement – des objectifs basés sur la propre évaluation des employés de leurs capacités – et a développé et affiché des graphiques dans les zones communes afin que chacun puisse suivre les progrès de l’usine. Le fait que la direction écoutait les idées des travailleurs – et les essayait rapidement – a contribué à remonter le moral et à améliorer directement les processus, en réduisant les temps de cycle et en éliminant pratiquement l’inventaire des travaux en cours. Au fur et à mesure que l’initiative prenait de l’ampleur, les employés ont commencé à se porter volontaires pour faire des heures supplémentaires sur les améliorations.
Les resultats? Après trois mois, l’usine a obtenu une augmentation de rendement de 4%, de 91% à 95%, chaque point de pourcentage d’amélioration représentant environ 850 000 $ d’économies annuelles sur le coût des matériaux. En outre, l’EBITDA est passé d’un déficit d’environ 15% à l’équilibre. L’usine est en passe de générer un EBITDA positif de 10% à 15% d’ici la fin de l’année.